Steeds meer organisaties hanteren een nieuw verdienmodel: ze verkopen niet een product of dienst met een marge, maar zoeken naar andere manieren om inkomsten te genereren.  

Ook in onze branche staat verandering op stapel. Veel van de structuren uit het traditionele verdienmodel zijn niet langer houdbaar. Door de toegenomen transparantie en ketenintegratie verdwijnt bijvoorbeeld de stapeling van marges. Steeds meer partijen zetten niet zomaar een opslag op hun kosten en berekenen dat door aan de klant. Zij zoeken op creatievere manieren naar inkomstenbronnen, om zo maximale waarde te realiseren voor de klant.

Zo maken sloopbedrijven van afval een bron van inkomsten. En wegbeheerders verkopen bermmateriaal (gras met asfaltresten) als grondstof voor tapijten.

Continue inkomstenstroom

Er is ook een verschuiving zichtbaar van uurtje-factuurtje naar langetermijncontracten tegen vast-afgesproken bedragen. Zo realiseren organisaties een continue inkomstenstroom, verminderen ze administratielasten en geven ze de klant prijszekerheid. Bij Rijnhart Wonen gingen meer kosten naar de factuurafhandeling dan naar de aannemer, die er op die manier niets aan verdiende. Deze corporatie kocht klachtenonderhoud risicodragend af voor een vast bedrag per woning per jaar. Klanttevredenheid is leidend als prestatie-indicator. Voor mutatieonderhoud worden vaste prijzen betaald en dus geen meer- en minderwerk. De ene mutatie valt tegen en de andere mutatie valt mee. Doorlooptijd is hier leidend als prestatie-indicator. Ook voor planmatig onderhoud betaalt de corporatie een vaste prijs per woning per jaar.

In andere sectoren zien we veel inspirerende voorbeelden als het gaat om nieuwe verdienmodellen. Media Markt hanteert bijvoorbeeld speciale inkoopcondities. Het bedrijf betaalt na 3 tot 6 maanden en bij verkoop gaat het geld direct naar een derdenrekening. Media Markt verdient zijn geld dus niet door tegen een scherpe prijs in te kopen. Nee, het verdient zijn geld aan de rente. 

Ook Ryanair hanteert een niet-traditioneel verdienmodel en dat was voor de luchtvaart even slikken. Ryanair haalt slechts 58% van zijn omzet uit de vliegtickets en leidt daar zelfs verlies op. Dat is geen probleem. De overige 42% omzet komt uit andere bronnen. Bijvoorbeeld uit beloningsafspraken per afgeleverde passagier met de luchthaven: zij creëren omzet in horeca en retail. Die traffic is hen wel wat waard (partneringmodel). Daarnaast heeft Ryanair megacontracten met autoverhuurders, hotels, et cetera. Daar komt dus hun winst vandaan.

Omdenken

Het traditionele verdienmodel voor veel partijen in de sector is: hoe meer omzet, hoe meer winst. Een opdrachtgever wil juist zo min mogelijk kosten en zo veel mogelijk toegevoegde waarde. Dat de sector winst draait, is niet erg. Maar het verdienmodel verandert door de prikkels op de juiste plek te zetten. Door klanten en opdrachtgevers niet te laten betalen naar omzet, maar naar prestatie.

Dit zie je bijvoorbeeld in de samenwerking tussen Hemubo en Ymere. Voorafgaand aan een project stellen ze samen vast wat de kostprijs (dus niet marktprijs) is. Inclusief alle bijkomende kosten, maar exclusief winst. Vervolgens stellen ze vast wat de gewenste kwaliteit is op basis van vaste KPI’s. Als de projectspecifieke norm per KPI wordt gehaald, wordt daarover winst over betaald. Wordt de norm niet gehaald, dan wordt geen winst uitgekeerd (principe van prestatiebeloning). Naast budget, doorlooptijd en kwaliteit zijn klant- en medewerkerstevredenheid belangrijke KPI’s. Voor de opdrachtgever is dat een win, maar voor Hemubo? Minder kosten = minder omzet = minder winst.
Om dat principe te doorbreken bestaat een ander mechanisme: zodra de kosten dalen, stijgt het winstpercentage en dus het rendement onderaan de streep.

Het resultaat:
1. Goede kwaliteit voor de huurder
2. Lagere kosten voor de corporatie
3. Hoger rendement voor Hemubo.

Door co-creatie zijn de kosten al met 25% omlaag gebracht. Daarvoor is het nodig om processen goed te bekijken en dubbele handelingen eruit te halen.

Dit is deel 1 van een expertblog van Marjet Rutten. Volgende week volgt deel 2: Nieuwe kansen.