Op donderdag 12 februari vond een Round Table over 'Ketensamenwerking' plaats, bij Foreco in Dalfsen. Uit de Round Table blijkt dat het niet altijd zeker is dat de aannemer de leidende rol heeft bij ketensamenwerking. Daarnaast moet ketensamenwerking niet als modetrend opgevat worden en ligt de uitdaging in het creeëren van nieuwe waarde, meer flexibiliteit en vernieuwing van binnenuit.

Stelling 1: Ketensamenwerking leidt op termijn tot betere en concurrerende oplossingen in de bouw.

De stelling kan worden ingekort door de woorden ‘op termijn’, ‘concurrerende’ en ‘in de bouw’ te schrappen. Oftewel: ‘Ketensamenwerking leidt tot betere oplossingen’, waarmee alle deelnemers het eens zijn. Kloet vindt dat openheid en transparantie bijdragen aan een degelijk integraal productontwerp, terwijl van der Meijden zich afvraagt wie de eigenlijke klant is en wie binnen de ketensamenwerking de leidende rol gaat nemen.

Zijn overtuiging is dat de aannemer niet langer de leidende partij is. “Soms is het de opdrachtgever zelf, de architect, de toeleverancier en dan weer de aannemer die de leidende rol vervult. Een professionele ketensamenwerking zoekt naar de juiste producten en partners voor het te realiseren project van de opdrachtgever.”

“Waarde wordt niet zozeer uitgedrukt in materialen of oppervlaktematen, maar in bruikbaarheid”, zegt Kloet. Swager stemt in en zegt dat hij niet zomaar wil leveren, maar juist op lange termijn betrokken wil zijn bij projecten waarin zijn materialen zijn toegepast. Kiezenbrink vertelt over een innovatieve manier van kwaliteitsgarantie. “De holding van Foreco koos ervoor om op te treden als financier voor projecten met maatschappelijke waarde. “

Wanneer een aannemer afgerekend wordt op stichtingskosten van een gebouw, kan hij op eigen inzicht afwijken van het bestek en een eigen interpretatie geven aan het programma van eisen. Deelnemers stemmen in dat architecten dit doen om eigen marge te vergroten, vaak met het resultaat dat de TCO voor de eigenaar stijgt.

Kerkhofs gaf aan dat in België het bestek altijd leidend is en dat de bouwpromotor (turn-key bouwer) niet af mag wijken van de materialisatie die door de architect is vastgesteld. Toch lijken de ervaringen van de deelnemers hiervan af te wijken. Het blijkt dat de opdrachtgever in België vaak zelf de onderaannemers betaalt en daardoor meer betrokken is bij de materiaalkeuze van de onderaannemers.

Kloet verleidt om sterker na te denken over BIM, waarmee ketenpartners naar een vierde, vijfde of zesde dimensie kunnen met ontwerp, bouwkosten, onderhoudscycli en meerjarenbegrotingen. Daarnaast is een PPS-constructie een kans op het gebied van ketensamenwerking. Als voorbeeld wordt een Heijmans-project genoemd, waarbij de aannemer een DBFMO-overeenkomst sluit met een Brabantse corporatie. Een tweede voorbeeld is een Zweeds model, waarbij de overheid dwingend voorschrijft en voor de hoge kwaliteit ook budget beschikbaar stelt. Ten slotte noemen deelnemers het Belgische model van extra subsidies wanneer bepaalde prestaties worden behaald.

De Jong geeft aan dat een uitzonderlijke betrokkenheid van de opdrachtgever absoluut mogelijk is. Een voorbeeld is een Eindhovense schooldirectie die bij alle ontwerp- en bouwvergadering zelf aanwezig te zijn. “Hierdoor vermijd je foute keuzes bij detailleringen door partijen die alleen betrokken waren bij de uitvoering en niet bij het gebruik en beheer.” Van der Meijden besluit: “Of je nu een aannemer, architect of toeleverancier bent, we hebben binnen de totale bouwkolom een gezamenlijk belang te dienen en dat is het creëren van een tevreden klant of eindgebruiker.”

SWOT-analyse van de Round Table Ketensamenwerking. Bekijk de analyse op volledige grootte.

Stelling 2: Het gevaar van ketensamenwerking is dat het leidt tot belemmeringen om aan de slag te gaan met nieuwe partnerships.

De Jong reageert als eerste op de stelling en noemt een gezonde orderportefeuille als randvoorwaarde. “Daarnaast mag je niet afhankelijk zijn van klanten met een grillig afnameprofiel.” Van der Meijden noemt het gevaar dat ketensamenwerking opgevat wordt als modetrend. “Straks ebt dit weg als de economie gaat draaien.”

Volgens Kerkhofs moeten klanten meer gevoel krijgen bij de keuze tussen kwaliteit. “Net als de emotie die wordt gecreëerd bij een automerk alleen al door de deur te voelen en horen als die in het slot valt”, meent hij. Swager legt juist de nadruk op de keuze die je als leverancier moet maken, aan welke keten je intensief wilt deelnemen. “Zoek je keten in kwaliteit en omvang die past bij je eigen organisatie. Ben je zelf groot genoeg om in verschillende ketens mee te draaien en vraagt dat veel van je organisatie? Sta daar maar eens bij stil.”

“Wie wordt dan de voorzitter van de keten?”, vraagt Kloet. Deze persoon wordt onder andere omschreven als iemand met kennis, openheid en betrokkenheid, vertrouwen en durf. “Hoe groot is het vertrouwen tussen ketenpartners?”

“Wie kan van algemene prestaties tot in details treden en zijn geloofwaardigheid behouden bij alle partners”, vraagt Swager. Van der Meijden noemt IKEA als sterke initiatiefnemer die meerjaren verantwoordelijkheid naar zich toetrekt. “Deze organisatie transformeert leegstaande hotels naar studentenkamers en bouwt kleine wooncomplexen. Vervolgens exploiteert en richt IKEA dit zelf in.”

Stelling 3: Door ketensamenwerking is het niet langer mogelijk om vast te houden aan de manier waarop wij ons in de bouw hebben verenigd.

Opmerkelijk is dat veel deelnemers aangeven dat ze zich tot op heden altijd verenigden in hun eigen branche en niet samen met hun keten. Hierdoor zijn producten en bouwdelen wel beter geworden, maar het integrale eind resultaat (nog) niet. “Stop met de verzuiling”, roepen Swager en Kloet op. Kerkhofs noemt dit de silowerking, gefragmenteerd naast elkaar werken aan een individueel doel, zonder operationeel focus te houden op het gewenste eindresultaat.

Collectiviteit is belangrijk, want de sector moet op zoek naar nieuwe waarde, meer flexibiliteit en vernieuwing van binnenuit. “Als branche zijn we op zoek naar nieuwe leiders, nieuwe statuten, nieuwe structuren en nieuwe arbeidsvoorwaarden”, klinkt het uniform. Van der Meijden ziet heil in een contractmanager, die de leiding neemt over integraliteit van het project. Kerkhofs denkt dat architecten deze rol prima op zich kunnen nemen.

Van der Meijden geeft aan dat we een contractmanager zouden moeten aanwijzen die de leiding neemt in het hele integratie verhaal. Kerkhofs heeft vol vertrouwen dat architecten dat goed kunnen, zoals ze dat in België al jaren doen.

SWOT Analyse:
Sterktes

• In de praktijk wordt al met vaste partners gewerkt
• Er zijn veel interne quick wins te behalen. Bijvoorbeeld op het gebied van materiaalkeuze en logistiek.

Zwaktes

• Vaste partners worden telkens opnieuw ‘uitgeknepen’
• We communiceren één stap omhoog en één stap omlaag. We zouden meer kennis moeten vergaren van de 2^e en 3^e schil
• We accepteren geen kritiek van anderen om faalkosten te voorkomen
• We schaken op (te) veel borden, om er zeker van te zijn dat de orderportefeuille gevuld blijft

Kansen

• Als we de klant van de klant begrijpen (of zijn financier), dan kunnen we betere producten leveren
• Betere producten leveren een hogere bedrijfswaarde en betere toekomstvastheid

Bedreigingen

• Het is een tijdrovend pad om tot meerjarige samenwerking te komen
• Werken aan vertrouwen en transparantie vergt een boel lef