ESCo’s in de gemeentelijke markt

Energy service companies (ESCo’s) krijgen sinds 2011 in Nederland veel aandacht. Een ESCo wordt gezien als hèt middel om snel en kostenefficiënt een grote slag te maken bij de verduurzaming van vastgoed en daarmee het realiseren van gemeentelijke klimaatambities. In België, Duitsland en het Verenigd Koninkrijk zijn ESCo’s al veel langer gemeengoed. In Nederland is het bekendste voorbeeld van een ESCo het project gemeentelijke zwembaden in Rotterdam dat in 2011 als eerste ‘echte’ ESCo werd gelanceerd.

Bij een ‘echte’ ESCo wordt de levering van energie en het gehele onderhoud gedurende een bepaalde periode door een externe partij overgenomen, die bovendien ook de financiering voor zijn rekening neemt. Binnen de waarde van het totale contract is het voor deze externe partij rendabel een pakket aan energiebesparende maatregelen te treffen. Na de contractperiode krijgt de opdrachtgever één of meerdere verduurzaamde vastgoedobjecten terug.

Ondanks de op het eerste gezicht overtuigende voordelen die ESCo’s bieden zijn zij tot dusverre slechts beperkt ingevoerd in de gemeentelijke markt.

In dit artikel worden de volgende twee vragen beantwoord:

Wat zijn de redenen dat de ESCo’s beperkt zijn ingevoerd? En daarmee samenhangend:

Hoe kan bij gemeenten c.q. gemeentelijke afdelingen meer besef worden gecreëerd dat een ESCo om velerlei redenen alle aandacht verdiend?

Aanleiding

Gemeenten hebben vaak hoge klimaatambities voor de korte en middellange termijn. Gemeenten moeten immers het goede voorbeeld geven richting burgers en bedrijven. Van de totale gemeentelijke energierekening neemt bovendien het maatschappelijk vastgoed vaak meer dan 50% voor zijn rekening. Het begint dus met een goed inzicht in de energiekosten van het eigen vastgoed. Ook (nieuwe) wet- en regelgeving dwingen gemeenten serieus aandacht te besteden aan de kansen die het energiezuiniger, lees duurzamer, maken van hun vastgoed biedt. Wat betreft financiën is het duidelijk dat de financiële armslag van gemeenten beperkt is en blijft. Externe financiering van de ESCo ligt echter niet voor de hand omdat gemeenten veel goedkoper kunnen lenen dan marktpartijen. Veel gemeenten willen bovendien wel meer verantwoordelijkheden naar de markt verleggen maar tevens ‘in control’ blijven.

Bovengenoemde situatie biedt kansen voor een zogeheten “ESCo-light”, d.w.z. een ESCo-vorm waar de financiering door de gemeente zelf wordt verzorgd en waarbij verschillende gemeentelijke afdelingen nauw(er) met elkaar samenwerken. Een gemeente kan d.m.v. een ESCo-light met inzet van eigen kennis en kunde relatief snel samen met de markt resultaat boeken. Daarmee zijn de klimaatambities op rendabele wijze te verwezenlijken.

Voor de interne financiering kan een klimaatfonds / revolverend fonds worden opgezet. Het principe daarvan is dat met de gebruikers afspraken worden gemaakt over het treffen van duurzaamheidsmaatregelen. Met de gerealiseerde besparingen op energiekosten worden vervolgens nieuwe investeringen worden gedaan, die op hun beurt weer extra besparingen opleveren waarmee weer nieuwe investeringen in duurzaamheidsmaatregelen mogelijk worden, enzovoorts. Daarmee komen op termijn ook de minder rendabele investeringen in duurzaamheidsmaatregelen binnen bereik.

Uitgangssituatie vastgoed bij veel gemeenten

Veel gemeenten hebben een grote portefeuille bestaand vastgoed waar de komende jaren slechts beperkt vervanging of renovatie aan de orde zal zijn. De focus bij het klimaatbeleid van de gemeenten ligt daarentegen vaak op nieuwbouw en/of renovatie terwijl de grootste winst te behalen valt bij verduurzaming van het bestaand vastgoed. Dit vastgoed wordt in stand gehouden op het bestaande niveau. Hierbij wordt uitgegaan van budgetten die zijn vastgesteld op basis van de meerjarenonderhoudsplannen / jaarplannen. Deze plannen zijn  gericht op instandhouding, wat zelfs kan betekenen dat bijvoorbeeld enkele beglazing opnieuw door enkele beglazing wordt vervangen. Voor verbeteringen worden vaak geen (extra) middelen beschikbaar gesteld. De gemeentelijke dienst die verantwoordelijk is voor het onderhoud heeft immers in de regel geen baat bij energiebesparing. Deze baten liggen bij de afdelingen die de panden daadwerkelijk gebruiken. Dit tegenstrijdige belang staat algemeen bekend als de “split incentive” op het gebied van energiebesparing. Binnen de afdelingen die het vastgoed gebruiken ontbreekt het aan kennis en inzicht in duurzame energiebesparende vastgoedmaatregelen, waardoor er zelden vanuit de gebruikers om een verduurzaming van het vastgoed wordt gevraagd.

Door deze omstandigheden worden in het beheren van bestaande gebouwen veel kansen gemist om zowel te besparen op energiekosten als de ambities op het gebied van klimaat en energie te realiseren.

Op welke manier kan met een Esco light deze situatie worden doorbroken?

Om eerder genoemde situatie voor de betrokken partijen te verhelderen is onderstaand kader bruikbaar. Hiermee kan worden vastgesteld waar men als gemeente staat / wil staan en de stappen die (nog) gezet moeten worden.

Bij het formuleren, vaststellen en uitvoeren van een Esco light kunnen drie trajecten worden onderscheiden: organisatorisch, financieel en technisch.

Figuur: de drie trajecten

        

Bron: Royal HaskoningDHV, 2013

Organisatorisch

1. Vaststelling op bestuurlijk en ambtelijk niveau van het draagvlak voor de invoering van een ESCo light. Trekkers met hun rol en verantwoordelijk dienen te worden benoemd. Het initiatief is immers per definitie een samenwerking van verschillende afdelingen; vastgoed, financiën en milieu over een langere periode. Als er geen draagvlak is heeft het geen zin het ESCo light-traject in te gaan.
2. Inbedding in de gemeentelijke vastgoedstrategie d.w.z. inzicht hebben in de samenstelling van de (toekomstige) vastgoedportefeuille, dus vaststellen welke panden in de gemeentelijke portefeuille zullen blijven en welke panden eventueel van functie zullen of kunnen veranderen.
3. Implementatie, met regelmatige terugkoppeling over de bereikte resultaten.

Financieel

1. Allereerst vaststelling van de kaders en uitgangspunten voor het opzetten van een intern klimaatfonds / revolverend fonds. Bijvoorbeeld annuïtaire versus lineaire afschrijving. Bovendien moet worden begonnen met het informeren van de gebruikers. Daarbij worden er afspraken gemaakt over de verrekening van de lagere energiekosten en de eventueel lagere onderhoudskosten; dit als oplossing voor de “split incentive”.
2. Opzetten van het klimaatfonds / revolverend fonds.  Daarnaast de overheveling van budgetten vanuit de gebruikers als aanvulling op de reguliere onderhoudsbudgetten kan het daarbij gaan om andere budgetten die nog vrijgemaakt kunnen worden om de het klimaatfonds / revolverend fonds van een ‘startbudget’ te voorzien.
3. Investeren en herinvesteren.

Technisch

1. Het uitvoeren van een nulmeting is nodig. Hiermee worden de kansen per pand geïnventariseerd en kunnen meerdere scenario’s worden opgesteld. De kansen voor verbetering worden gekoppeld aan de meerjarenonderhoudsplanningen, waarbij verbeteringen op ‘natuurlijke’ onderhoudsmomenten worden doorgevoerd. Hiermee worden de al beschikbare onderhoudsbudgetten mede ingezet om tot verbetering te komen en hoeven alleen de extra kosten ten opzichte van één op één vervangingen uit het klimaatfonds / revolverend fonds te worden gefinancierd.
2. Formuleren van plannen op gebouw/objectniveau, prioriteiten vaststellen en faseren van de invoering van de ESCo light
3. Uitvoeren

De drie trajecten tezamen resulteren in een in de loop van de tijd steeds verdere verduurzaming van de bestaande vastgoedportefeuille, op rendabele wijze. Het energiegebruik en daarmee de CO₂-emissie kunnen vaak binnen 10 jaar op budgetneutrale wijze met 30% of meer worden gereduceerd.

Samenvattend

Organisatorisch: Vooral het samenwerkingsmodel tussen de afdeling vastgoedbeheer en de gebruikers, de overige gemeentelijke afdelingen, biedt een goede start voor een Esco-light. Door aan te haken bij enerzijds het gemeentelijk vastgoedbeleid en anderzijds de gestelde klimaatambities is een breed draagvlak bereikbaar. Het is belangrijk om de verantwoordelijkheden en rollen rondom het beheren en verduurzamen van vastgoed daarbij opnieuw en helder vast te stellen.  Trefwoorden zijn hierbij: communicatie en bewustwording.

Financieel: aan de hand van investeringen en verwachte besparingen, kunnen de maatregelen per pand of groep van panden worden bepaald die de meest gunstige terugverdientijden hebben dit wordt gekoppeld aan de gemeentelijke financiële kaders. De gerealiseerde besparingen vloeien terug in een klimaatfonds / revolverend fonds. Daarmee komen op termijn ook de minder rendabele investeringen in duurzaamheidsmaatregelen binnen bereik. Er is dus sprake van een overheveling van budget van de gemeentelijke afdelingen naar het klimaatfonds. Voor de afdelingen leiden de energiebesparingen ertoe dat het totaal toch budgettair gunstig uitpakt.

Technisch: op basis van onderhoudsgegevens, werkelijk energieverbruik en bepaling ter plekke van duurzaamheidskansen worden voor geselecteerde panden in de portefeuille, een lijst van specifieke maatregelen vastgesteld. Dus een verantwoording en onderbouwing van de het besparingspotentieel: welke maatregelen worden getroffen, wanneer en hoe worden deze uitgevoerd.

De organisatorische uitdaging is daarbij groter dan de financiële, omdat het een nieuwe vorm van samenwerken vraagt die moet worden verankerd in de besluitvorming. De bereidheid om budgetten over te hevelen vraagt een grote mate van vertrouwen in de beloofde besparingen. Mede daarom zijn veel maatregelen technisch gezien relatief eenvoudig, bewezen technologie, en is de uitvoering relatief eenvoudig. Ook hier is de uitdaging vooral organisatorisch: het koppelen van de planning aan het reguliere onderhoud.

Auteurs: Wim Pijpers en Lowie Looijen